San Marco Group, realtà veneta da circa 400 dipendenti (età media 38 anni, 22% donne) leader in Italia nella produzione di pitture e vernici per l’edilizia professionale con sedi a Marcon, Forlì, Latisana, Montemarciano e presenze internazionali in Norvegia, Stati Uniti, Germania, Bosnia, Francia e Russia, ha fatto del benessere aziendale una pratica strutturale tanto diffusa che coinvolge oggi ogni aspetto della vita lavorativa e personale dei collaboratori. L’azienda punta a chiudere il 2025 con un fatturato attorno ai 130 milioni di euro, ma la vera eccellenza risiede nel modello di cura che mira alla serenità dei dipendenti come leva principale di produttività e lealtà. Quando Mariluce Geremia, vicepresidente e direttore Risorse umane, ha notato inefficienze mattutine tra le nuove assunzioni giovanili, ha investigato scoprendo che molti non facevano colazione: l’azienda ha fornito caffè e brioche, risolvendo così gli errori in produzione con un investimento minimo. Questa filosofia—curare i dipendenti come si cura la qualità dei prodotti—si concretizza in benefici concreti: il bonus bebè di 6mila euro (tremila alla nascita, duemila nel primo anno, mille nel secondo) ha triplicato le nascite in azienda da sei a diciotto all’anno. La piattaforma welfare consente ai collaboratori di allocare premi sindacali (circa 2mila euro lordi) e bonus MBO verso asili nido, rimborsi mutui, voucher sportivi, babysitter, badanti e altro ancora. Chi compie almeno 40 ore di volontariato annuale riceve un incremento del 5% del premio di produzione. Accanto a Family Day, corsi di cucina, yoga e sport, l’azienda ha strutturato programmi specifici come il congedo di paternità esteso a 20 giorni (anziché i 10 legali) e l’incremento della retribuzione materna dal 30% al 50%.
Nel rinnovo dell’accordo sindacale di inizio 2025, San Marco ha introdotto iniziative volte al contrasto della violenza di genere: un intervento psicologico sulla gestione della rabbia programmato per il 24 novembre, Giornata internazionale per l’eliminazione della violenza contro le donne, quando i dipendenti potranno seguire la lezione aziendale fermando la produzione. Per le donne vittime di violenza oggetto di codice rosso costrette ad allontanarsi dal loro contesto, l’azienda ha raddoppiato i mesi di stipendio da tre (norma di legge) a sei, facilitando così la ricostruzione delle loro vite. L’azienda favorisce inoltre il restare a casa con i figli fino al primo anno e promuove part-time fino al completamento della scuola primaria. Geremia ribadisce che il personale dedito alle risorse umane, inclusa una figura dedicata solo alla comunicazione interna, ha agevolato l’implementazione di queste iniziative. La sfida maggiore non risiede nei costi—piuttosto contenuti salvo il bonus bebè—ma nel commitment organizzativo e nella disponibilità ad ascoltare costantemente i dipendenti attraverso survey per adeguare l’offerta alle loro esigenze, che variano secondo l’età e il ciclo di vita. Geremia sottolinea che il ritorno economico è misurabile: dalla riduzione degli errori mattutini al miglioramento della retention. Quando interpellata circa i motivi per cui altri imprenditori esitano a intraprendere strade simili, attribuisce la riluttanza a una percezione di costi elevati combinata a una scarsa consapevolezza del ritorno. Ha collaborato con Confindustria per sviluppare modelli replicabili anche presso le pmi, partendo da pacchetti di servizi predisposti personalizzabili secondo le realtà locali. Rispetto al perché lo Stato non offra welfare comparabile, Geremia ipotizza ostacoli economici e possibili carenze di sensibilità culturale, sebbene riconosca che il suo approccio viene talvolta attribuito al fatto di essere donna, quando in realtà si tratta puramente di una questione culturale.
